Hoe kan de bijdrage van het terrein, afgezien van de omzet, worden beoordeeld?

‍

Het opzetten van een verkoopteam is een aanzienlijke investering voor een merk. Werving, opleiding, aansturing, reiskosten, rapportagetools, aanwezigheid in de winkels: achter elk initiatief in het veld gaan personele en financiële middelen schuil waarvan de doeltreffendheid moet kunnen worden gemeten.

De vraag naar het rendement (ROI) van een verkoopteam dringt zich dan al snel op: hoe weet je of de ingezette middelen daadwerkelijk waarde opleveren?

Het antwoord lijkt voor de hand te liggen: de kosten van het systeem afzetten tegen de gegenereerde omzet. In de praktijk ligt het echter ingewikkelder. Een verkoopteam draagt niet alleen bij aan een directe transactie. Het versterkt ook de naamsbekendheid van het merk, breidt het distributienetwerk uit, lost voorraadtekorten op, optimaliseert de zichtbaarheid in de schappen, bouwt relaties op met winkelketens en brengt waardevolle informatie uit het veld naar boven.

Om de prestaties correct te meten, is het dus noodzakelijk om de juiste indicatoren te kiezen en deze vooral te koppelen aan de oorspronkelijke doelstellingen van het programma.

‍

Om de ROI te meten, moet je eerst vaststellen wat er van het verkoopteam wordt verwacht

Niet alle veldapparaten hebben hetzelfde doel  

Voordat we het over KPI’s hebben, moeten we eerst een eenvoudige vraag stellen: waarom is dit verkoopteam ingezet?

Afhankelijk van de situatie kan een team tot taak hebben de omzet te vergroten, de zichtbaarheid van een assortiment te vergroten, een productlancering te versnellen, de uitvoering in het verkooppunt te verbeteren of de relatie met een distributienetwerk te versterken.

De indicatoren moeten rechtstreeks uit deze doelstellingen voortvloeien.

Een verkoopteam dat zich specifiek bezighoudt met een productlancering kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op de snelheid waarmee het product in het assortiment wordt opgenomen, de daadwerkelijke aanwezigheid in de winkel en de omzetgroei.

Omgekeerd kan er bij een team dat zich voornamelijk bezighoudt met merchandising meer aandacht worden besteed aan de beschikbaarheid van producten, de naleving van de opstellingsvoorschriften of de bereikte zichtbaarheid.

Het zoeken naar een universele indicator voor commerciële prestaties zou er dus toe leiden dat de realiteit in de praktijk veel te sterk wordt vereenvoudigd.

‍

Een onderscheid maken tussen resultaten en ingezette middelen

Een ander belangrijk onderscheid is dat tussen activiteitsindicatoren en resultaatindicatoren.

Het aantal afgelegde bezoeken, het aantal bezochte winkels of het aantal gemaakte afspraken geeft een beeld van de activiteit van het team.

De gegenereerde omzet, de omzetgroei, de conversieratio of de ontwikkeling van de distributie geven een beter beeld van het resultaat.

Beide categorieën zijn nodig.

Een zwak resultaat in combinatie met een hoge activiteit kan wijzen op een probleem met de doelgroepkeuze, de verkoopargumenten, het aanbod of de commerciële context. Omgekeerd kan een sterke prestatie bij een beperkte aanwezigheid in het veld erop wijzen dat er nog extra potentieel is.

De analyse wordt dus interessanter wanneer de KPI’s met elkaar in verband worden gebracht, in plaats van wanneer ze afzonderlijk worden bekeken.

‍

Welke KPI’s moet je bijhouden om de prestaties van een verkoopteam te meten?

Handelsindicatoren

Zolang de gegevens beschikbaar zijn, blijft de omzet natuurlijk een belangrijke indicator.

Er zijn verschillende maatregelen die relevant kunnen zijn:

• gerealiseerde omzet;

• verkochte hoeveelheid producten;

• verkoopontwikkeling over een bepaalde periode;

• omzettingspercentage;

• gemiddelde winkelmand;

• verkopen per bezoek of per verkooppunt;

• vooruitgang ten opzichte van een referentieperiode.

Een stijging van de omzet kan echter niet altijd volledig aan het verkoopteam worden toegeschreven.

Een landelijke promotie, een mediacampagne, een prijswijziging, seizoensinvloeden of een verandering in de distributie kunnen eveneens van invloed zijn op de resultaten.

Daarom is het, indien mogelijk, beter om de gegevens in hun context te plaatsen.

‍

Indicatoren voor de dekking en de productiviteit

Een verkoopteam moet ook worden beoordeeld op zijn vermogen om zijn gebied effectief te bestrijken.

Zo kan men onder meer het aantal bezochte verkooppunten, de bezoekfrequentie, de dekkingsgraad van het doelgebied of het gemiddelde aantal bezoeken per verkoper bekijken.

Aan de hand van deze gegevens kan worden nagegaan hoe de middelen worden gebruikt.

Twee teams kunnen een vergelijkbare omzet genereren met zeer uiteenlopende activiteitsniveaus. Dan draait het om efficiëntie: hoeveel middelen moeten er worden ingezet om het resultaat te behalen?

Ook de geografie speelt een belangrijke rol. Een gebied met zeer verspreide verkooppunten kan niet op precies dezelfde manier worden geanalyseerd als een dichtbevolkt stedelijk gebied.

De context moet altijd bij de KPI worden vermeld.

‍

Prestatie-indicatoren in het verkooppunt

In de detailhandel wordt een groot deel van de commerciële prestaties al bepaald nog voordat de consument bij het schap aankomt.

Is het product beschikbaar? Is het op de juiste manier uitgestald? Is het goed zichtbaar? Is het promotiemateriaal aanwezig? Klopt de aangegeven prijs?

Een verkoopteam kan op elk van deze punten ingrijpen.

De uitvoeringsindicatoren kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de beschikbaarheidsgraad, geconstateerde voorraadtekorten, de conformiteit van de vestigingen, de aanwezigheid van communicatiemateriaal of het aantal uitgevoerde corrigerende maatregelen.

Deze gegevens zijn bijzonder interessant omdat ze het mogelijk maken om de activiteiten in het veld te koppelen aan de daadwerkelijke zichtbaarheid van het merk.

‍

Van financiële ROI naar een vollediger beeld van de prestaties

Een financiële ROI berekenen

In zijn eenvoudigste vorm houdt het rendement op investering in dat de opbrengsten van een actie worden afgezet tegen de kosten ervan.

De klassieke formule luidt:

ROI = (gerealiseerde winst – gemaakte kosten) / gemaakte kosten × 100

De berekening lijkt eenvoudig. De moeilijkheid zit hem echter in de definitie van de „gegenereerde winsten“.

Wanneer het verkoopteam rechtstreeks verantwoordelijk is voor een identificeerbare verkoop, kan de toewijzing vrij duidelijk zijn.

In andere situaties is dat veel minder het geval.

Laten we eens kijken naar een team dat tot taak heeft de aanwezigheid van een assortiment in enkele honderden winkels te verbeteren. Hun werk kan helpen om voorraadtekorten te verminderen, betere schapposities te verkrijgen en de zichtbaarheid te vergroten. De omzet stijgt vervolgens, maar deze ontwikkeling kan het gevolg zijn van verschillende factoren.

Het zou dan ook onvoorzichtig zijn om deze hele ontwikkeling volledig toe te schrijven aan de verkoopafdeling.

‍

Een relevante referentie opstellen

Om de impact van een maatregel te analyseren, is het nuttig om een vergelijkingspunt te hebben.

Dit kan een vergelijkbare periode uit het verleden zijn, een vooraf vastgestelde doelstelling of, wanneer de omstandigheden dat toelaten, een groep winkels die niet aan hetzelfde interventieniveau onderworpen zijn.

Het is niet de bedoeling om op kunstmatige wijze een perfect causaal verband te creëren.

Het gaat er veeleer om beter onderscheid te maken tussen wat voortvloeit uit een algemene marktontwikkeling en wat verband lijkt te houden met de situatie ter plaatse.

Er moet ook rekening worden gehouden met seizoensinvloeden.

Als je bijvoorbeeld de omzetcijfers van december vergelijkt met die van september in bepaalde categorieën, zou dat tot verkeerde conclusies kunnen leiden.

‍

Vergeet de indirecte waarde niet

Een verkoopteam levert ook resultaten op die niet direct zichtbaar zijn in de financiële cijfers.

Een verkoper kan een terugkerende voorraadtekort opsporen, een bezwaar bij distributeurs identificeren, een initiatief van de concurrentie melden of een lokale kans doorgeven.

Deze informatie is waardevol.

Hierdoor kan het merk zijn aanpak snel bijsturen, zijn verkoopargumenten aanpassen of een beter inzicht krijgen in de realiteit binnen het netwerk.

Rapportage vanuit het veld mag dus niet louter als een controle-instrument worden beschouwd. Het vormt ook een bron van commerciële kennis.

‍

Veldgegevens omzetten in beslissingen

Vermijd een dashboard dat alles meet

Met digitale hulpmiddelen kan tegenwoordig een enorme hoeveelheid informatie worden verzameld.

De verleiding is dan om het aantal KPI’s uit te breiden.

Aantal bezoeken, gemiddelde duur, afgelegde kilometers, foto’s, verkopen, uitverkochte artikelen, bestellingen, vestigingen, contacten…

Een dashboard met tientallen indicatoren is echter niet per se nuttiger.

De beste rapportages zijn vaak die waarin de informatie in een hiërarchie is gerangschikt.

Aan de hand van enkele strategische KPI’s kan de hoofddoelstelling worden gevolgd. Operationele indicatoren worden vervolgens gebruikt om de resultaten te begrijpen en verbeterpunten te identificeren.

Elk verzamelde gegeven zou idealiter een antwoord moeten geven op de vraag: bij welke beslissing kan het helpen?

Als er geen antwoord verschijnt, is het de vraag of het wel nut heeft.

‍

Segmenteren om prestatieverschillen te begrijpen

Achter een nationaal gemiddelde kunnen zeer uiteenlopende realiteiten schuilgaan.

De resultaten kunnen variëren naargelang de regio, het merk, het winkelformaat, de productcategorieën of de periode.

Door de resultaten te segmenteren, kunnen deze verschillen worden vastgesteld.

Een winkelketen kan een bijzonder groot potentieel hebben. Een bepaald geografisch gebied kan een andere bezoekfrequentie vereisen. Voor sommige winkels kan een intensievere aanwezigheid gerechtvaardigd zijn, terwijl andere meer sporadisch kunnen worden gevolgd.

Gegevens worden dan een instrument voor de toewijzing van middelen.

‍

Kwantitatieve gegevens en kwalitatieve feedback met elkaar vergelijken

De cijfers laten zien wat er gebeurt. De praktijk helpt vaak om te begrijpen waarom.

Een terugval in de prestaties kan te wijten zijn aan een breuk, een slechte implementatie, een concurrerend aanbod, moeilijkheden bij het begrijpen van het product of veranderende verwachtingen.

Deze gegevens komen niet altijd naar voren in de verkoopcijfers.

Door kwantitatieve indicatoren te combineren met gestructureerde opmerkingen van de teams ontstaat er dus een gedetailleerder beeld van de situatie.

‍

Van het aansturen van het verkoopteam een continu proces maken

Het meten van de ROI zou niet alleen aan het einde van een project moeten plaatsvinden.

Door regelmatige controle kunnen afwijkingen snel worden opgespoord en kan het systeem worden aangepast.

Als bepaalde gebieden betere resultaten laten zien, wordt het mogelijk om de succesfactoren te analyseren. Als een bepaald proces minder goed verloopt dan verwacht, kunnen de teams hun aanpak aanpassen.

Deze benadering maakt van de rapportage een stuurinstrument.

De commerciële prestaties worden dan niet langer alleen vastgesteld: ze kunnen stapsgewijs worden geoptimaliseerd.

‍

Meten om betere beslissingen te nemen

De ROI van een verkoopteam laat zich niet in één formule samenvatten.

Omzet en verkoopcijfers blijven essentieel, maar krijgen meer betekenis wanneer ze worden gekoppeld aan indicatoren op het gebied van dekking, productiviteit, uitvoering en kwaliteit in de praktijk.

De eerste stap is dus om de doelstellingen van het systeem nauwkeurig te definiëren. Vervolgens worden de KPI’s gebruikt om te meten wat er echt toe doet.

Naarmate de rapportagetools zich verder ontwikkelen, beschikken bedrijven over steeds meer gegevens. De echte uitdaging zal niet liggen in het verzamelen van nog meer gegevens, maar in het omzetten van die informatie in operationele beslissingen.

Want het meten van de prestaties van een verkoopteam heeft uiteindelijk alleen zin als die meting het mogelijk maakt om de teams beter te sturen, beter te begeleiden en de beschikbare middelen beter in te zetten.

‍